自局下发创建幸福项目部的指导意见以来，公司领导高度重视、精心安排，秉承“内聚人心、外塑形象”的理念，站在人文化管理的高度，把幸福项目部创建工作与安全质量、工程进度、文明施工紧密融合，提高了员工的责任感、归属感和幸福感，有力促进了企业经济效益和管理效益的提升。我们的具体做法是：

一、立足精心育人，激活员工“幸福动力”

1.因地制宜为员工打造标准化驻地。我们从“依靠员工、关爱员工”出发，以建设“好环境、好心情、好体魄”为目标，出台了项目文化建设专项资金管理办法，按每年5至20万元的标准为每个项目部划拨文化建设专项资金。围绕共同发展、共同富裕、共同幸福这一“主线”，因地制宜打造集工作、生活、娱乐一体的花园式项目部：设置会议室、员工书屋、道德讲堂、工地干洗店、篮球场、晾衣棚、活动室、探亲房，开设国学书籍阅览园地，创建图文并茂的文化长廊，尽可能将夫妻双方调到同一项目部，定期组织优秀员工、劳模及家属旅游休养，从细微之处让员工感受集体的温暖。

2.不拘一格为员工畅通多元化渠道。公司为“想干事、能干事、会干事”的员工搭建平台，破格提拔业绩优秀和表现突出的员工。在收入待遇、职务晋升方面，向施工一线安质检人员，尤其是盾构司机倾斜，规划其职业成才通道;实行“人才流失一票否决制”和“人才培养突出加分制”，把各类技术大赛中脱颖而出的优秀员工提拔到重要岗位。公司每年评选“明星项目经理”，每季度开展一次“红旗盾构机”及先进机组人员评选活动;30个在建项目部每月开展“工地之星”、“进步之星”等评比活动，将此作为员工业绩考核、提职晋升的重要依据。

3.设身处地为员工营造学习型氛围。公司所有在建项目部每周开展一次“员工文化讲堂”活动，讲课内容围绕公司文化体系，侧重员工感恩教育、提升执行力、职业化养成和塑造，实现公司、项目两级全覆盖;决策层、监督层、管理层、作业层四个层级全覆盖;技术培训、管理培训、人文培训三个类型全覆盖。

二、立足诚信经营，提升客户“优质体验”

1.把战略营销作为幸福项目的延续。我们以“专业领域有发展、新兴市场有突破”为目标，制定区域营销战略目标，形成公司主要领导-区域分管领导-区域营销办事处的纵向管理网络，区域内项目积少成多，逐步形成规模。

2.把诚信履约作为幸福项目的基础。新项目开工前，公司、项目两级组成前期策划组，研究合同细节并结合现场踏勘，制定项目施工管理策划书，保证施工过程中实现安全、质量、工期、效益、环保、技术创新“六位一体”的管理目标。

3.把企地共建作为幸福项目的保障。我们深入贯彻落实局党委两个《实施意见》，重视区域党建、企地共建、与业主、监理的联创共建等活动。建好项目部“一室一厅”(会议室、员工餐厅)。员工餐厅设施一应俱全，并聘请专业厨师。我们鼓励和帮助各项目部开展形式多样的联创共建活动，如杭州地铁2号线21标项目部联合浙江省总工会、杭州市开展了建设“两美”浙江重点工程立功竞赛、“在建工程立功竞赛活动”等联建活动，成为企业展实力、树形象的最佳窗口。

三、立足精细管理，挖掘项目“效益空间”

1.标前策划“要”效益。在新中标项目通知书下发前，公司领导带队组成标前评审小组提前进驻，对毛利、资金、成本、垫资、履约等进行综合评价，形成了项目中标后“10至15天完成前期调查和初步方案的制定，15至20天确定入图优化目标和责任人，两个月后成立工作组对策划工作全面复核”的标准化流程，从源头上为项目安全质量、成本管理开创良好起点。

2.过程管控“挤”效益。我们“变更时间表”提前至施工调查环节，有针对性地制定“增盈减亏”实施方案。明确变更工作责任主体，每季度通报一次项目责任成本完成进度，对过程中出现亏损苗头的项目部及时“纠偏”。

3.退场收尾“堵”效益。我们实施项目收尾账务移交公司管控的模式，由工经、物资、机械、财务等部门到收尾项目部逐项清点盘查周转料、小型机具、车辆、工程未结算、外协队伍欠款、税金缴纳、固定资产等情况，把好效益最后“关口”。2014年，在公司盘查清点中，收尾项目南京地铁剩余管片退回厂家，为公司减少损失50万元。

四、立足构筑品牌，打造企业“信誉品牌”

面对公司在建项目多，土建施工风险源多、风险等级高等问题，我们通过现代化科学管控体系的介入，加强对各项目安全质量的盯控，逐渐形成“用信誉打开市场，靠精品占领市场”的良性循环。

1.依托标准化建设展现综合实力。我们经过不断探索实践，实现了临建管理统一化、工序管理流程化等标准化建设。为加强现场、驻地建设，我们对所有在建项目按《标准化图册汇编》规范了大门、围挡、会议室、餐厅等13个驻地临建设施，以及钢筋棚、安全生产体验馆、工地防护栏杆等15个施工现场设施，在标准化“规定动作”之外，鼓励项目部创新发挥“自选动作”，让项目管理层在公司管理框架内思维更加开阔;为杜绝走入贪大求全、盲目攀比的误区，在现场大、小临工程的规划中，公司把临建成本与进度、变更等工作一同纳入成本管控，按照公司对临建施工制定的费用框架，实行节奖超罚;为加强施工过程全环节有效控制，我们编制印发了《车站、盾构施工标准化手册》，将车站施工、盾构施工共分为84个工序，每个工序用标准化作业图片展示。

2.依托信息化建设体现创新能力。我们把“互联网+”理念引入安全生产领域，建立“三系统一平台”，即安全生产视频指挥系统、量测智能监控系统、安全隐患排查系统、微信快报工作平台。在局内首建的安全生产视频指挥系统，与量测智能监控系统相配套，24小时监控100余个施工现场。在局推行的安全隐患排查系统中，公司每周通报一次分管领导执行情况，发挥该系统在现场发挥的重要作用;公司建立了安质、物资、机械、财务、工经、工管、技术7个专业工作微信群，纳入近800名管理人员，日发布信息近5000条，公司主要领导参与其中，每天举行一次微信“大家谈”，形成“大家谈、群体督、立时改”的高效管控模式，有效减少安全隐患的发生，为 “幸福项目部”创建提供了坚强保障。

3.依托体系化建设夯实管理基础。在施工生产领域，我们推广实施了“237”项目管控模式，公司每年组织2次公司主要领导带队的综合大检查，3个专业管控组不定期深入重、难点项目蹲点管控，7个安全质量管控大队常驻在各区域，每日以“四不两直”方式检查违章及隐患，督促问题整改直至闭合。为发挥员工的正能量，公司建立了《安全隐患举报奖励制度》，在施工一线张贴公司、项目两级主要管理人员的联系电话，开启了上下级沟通的新渠道，激发了一线员工主动排查安全质量隐患的热情，及时遏制和杜绝了事故隐患苗头，确保施工生产受控。

在幸福文化的影响和带动下，潜移默化地在员工内心形成对企业的认同感和责任感。在幸福项目部创建过程中，我们已初尝甜头，一大批工程获得省市级以上荣誉：公司深圳北站综合交通枢纽被评为“国家级优质工程奖”，上海地铁7号线荣获“全国市政金杯示范工程奖”，昆明地铁3号线西标段被中国建筑协会评为“国家AAA级安全文明标准化工地”，苏州地铁2号线项目部被中国工程建设标准化协会评为“贯彻实施建筑施工安全标准示范工地”，先后有31个项目部荣获省市级以上荣誉称号。
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