邬家林，男，1977年出生，安徽合肥人，现任城轨分公司副总经理兼杭州地铁6号线15标项目经理，分管杭州地铁6号线8标、嘉兴配水盾构4标，协管郑州地铁5号线6标。自邬家林同志担任公司副总经理以来，扎根基层项目部，创新项目管理理念，优化资源配置，以杭州地铁6号线15标作为试点，根据外部环境变换，探索项目管理新思路，大力推动项目成本管控先深处、细处发展，目前已取得初步成效。

(一)创新管理思路，推进项目管理提质增效。

(1)为加快项目施工生产进度全面推进，在邬家林将将火车东站和机场路站划分为一、二工区，同时将项目工程技术人员乃至各业务部门人员划分到各工区，专门组织各工区施工生产工作，形成“小经理部”管理模式。每月开展工区评比，进行一、二工区交叉检查，综合考察施工进度、安全质量、现场文明施工各项内容，对做的较好的工区进行通报表扬和奖励，对落后的工区项目部召开专题会帮助梳理解决相关问题，确保项目整体进度全面推进。在这种模式下，通过工区的划分，增强了项目部员工的集体荣誉感与紧迫感。同时，通过工区之间的交叉检查，相互学习各自长处，帮助指出整改相关问题，形成了你追我赶、相互竞争、共同进步的良好氛围。

(2)为加强项目管理，推动项目管理向精细发展。邬家林同志带头制定了项目安全、质量、成本和非工程实体费用管理4大预控体系，全面推动项目推进。

安全预控体系：由项目安全总监牵头，在施工前及时对可能存在的风险源进行辨识、评估、分级，制定预控措施，对现场施工生产人员进行交底培训，提高人员对风险源的重视程度和敏感性;在施工过程中进行严密的安全质量控制，严格落实预控措施，同时及时对施工过程中存在的问题进行梳理、优化、总结经验教训，再逐条销项，确保工程安全质量;在每道工序完成后进行总结反思，改进预控措施，形成经验总结。

质量预控体系：由项目总工程师牵头，在施工前对每道工序的质量卡控要点进行梳理，并对现场技术人员进行交底宣贯，在施工过程中严格督促施工队伍落实各个质量卡控要点，重点质量卡控环节留存影像资料并上传项目管理群，确保重要施工环节工程质量可控。

成本预控体系：由项目总经济师牵头，通过实行分项工程成本预控体系，从施工准备开始，各部门、现场及相关领导班子成员，从分项工程特点、成本要求、实际环境情况、材料供应、工程质量管控、工程成本管控、施工方案等方面进行成本措施预控，通过项目部各工区每天上报的工作写实，及时将设计量与实际量进行对比，找出存在差距和分析原因，制定相关防范措施，减少项目成本流失。

非工程实体费用预控体系：由总会计师牵头，从项目目安全文明措施费、项目承担二三项料费用、广告宣传费用、机械租赁及油料费用、临聘人员劳务费用、项目运用日常后勤管理费用、财务核算及税务筹划7个方面入手，重点管控项目日常管理过程中的非工程实体费用支出，减少项目日常运营成本，提升经济效益。

在“四架马车”的联合拉动下，全体员工上下协调一致，群策群力，形成合力，及时解决施工生产过程中遇到的各种难题，恪守安全红线，牢把安全质量关口，推动过程安全平稳推进。

(二)锐意进取，迎难而上，摒弃“等靠要”思想。

2019年在面临杭州市建筑行业普遍土方外运困难的情况下，邬家林同志及时发现传统的劳务分包方式已经不再适用于当前的杭州市场行情，并通过详细的市场调查与分析，积极创新分包模式，直接与土方运输队伍及对应卸土场签订合同，综合考虑不同土外运队伍运输的土质情况、运距、核算方式，并在现场土方外运过程进行严密卡控，不仅在土方外运市场行情困难的情况下，解决了后续施工过程的后顾之忧;同时通过加强现场值班人员、装车司机的培训教育，确保土方外运效率。在此种模式下，项目部土方外运单价综合单价对比传统分包单价有较大优势，有效保证了土方外运的效益。