自第一次党代会召开以来，城轨分公司聚焦行业一流企业目标，不断深化企业管理，通过不断完善组织机构和管理制度，加强安全、质量、工期、进度管控，加大资金和成本管理，加强物机和协作队伍管理，完善人力资源和企业文化管理，企业转型迈上了新平台。

2014年，公司确定了“强内功、增实力、促发展”的发展目标。在制度管理上，加强基础工作，公司以股份公司、局实施推动项目精细化管理为切入点，结合公司实际，对各类规章制度、管理办法进行了重新修订，修订完善了156份文件，形成了一套指导性强、操作性强、内容全面、覆盖面广的管理性支持文件，进一步确定公司今后一段时期各项工作的努力方向。在物机管理上降本增效，机械设备管理抓住安全、经济两条主线，物资管理盯紧收尾项目物资清理，推进物机网络采购，降低采购成本。在资金管理上持续向好，通过融资贷款购买盾构机及后配套设施，积极办理银行承兑汇票，进行清收清欠，开展变更索赔和二次经营，立足收支两条主线卡控，货币存量从负到正、从无到有，资金流动性良好，满足了施工生产需求。在人才管理上，加强培训、提质增效。为满足企业规模增长带来的人力资源紧缺状态，公司加大员工培训力度，全年自办班开展各类培训19期，培训员工达600余人次，公司上下形成了浓厚的学习氛围，员工业务技能不断提升，涌现出一大批技术优良、业务精湛的优秀员工。同时，公司重新调整了薪酬制度，将薪酬关注点向一线员工关键岗位、特殊贡献与优良业绩倾斜，提高了员工股的积极性。在企业文化建设上强化执行力，对先进个人予以表彰，对责任心缺失、执行力不强等予以处罚，形成了“想干事、能干事、会干事”的浓厚文化氛围。经过一年的努力，企业管理基本达到了“强内功、增实力”的发展目标。

2015年，公司确立了“抓经营、促管理、增效益，努力开创“十三五”企业发展新局面”的工作目标。在安全质量上，通过建立全方位管控模式，全程盯控风险源，创新安全培训工作，实现了有序可控。在技术管理上，围绕“技术服务现场”的原则，加大技术攻关，全年获得国家专利授权4项，获批局级科研项目2项、工法5项，科研工法专利再上新台阶。在机械管理上，通过推行红旗盾构设备评比，建立奖惩制度，机械管理水平大福提升，物资采购推行网购，管理更加规范。在成本管理上，强调及时计价、变更索赔、劳务招标、双清工作并严厉整治亏损项目，成本管理迈上新台阶。在企业文化管理上，关注员工关心的热点问题，设立项目文化建设专项资金，改善员工工作生活环境，全面启动企业补充医疗保险制度，解决职工后顾之忧。同时，关注员工的岗位成长，通过举办各类培训和比赛，激励员工在岗位上历练和成才。

2016年，公司确立了“夯实发展基础，深化内部管理，进一步做优做强企业”的奋斗目标，以提质增效为主线，聚焦生产经营、完善内控体系，狠抓“两金”压降等重点工作，圆满完成了年度各项目标。在顶层设计上强化“三个支点”，通过健全管理制度、优化管理架构、强化管理手段，进一步深化了公司管理。在管理制度上，健全和完善了机械设备、物资、技术、工程施工、工经、营销、安全质量管控、项目管理问责、资产损失追责等九个业务体系19项管理制度。在管理架构上，提出了区域经营理念，成立了管理研究院分院和企业大学分院，进一步优化了管理架构。在管理手段上，项目管理简化流程节点，优化工程分包结算内控机制，提出劳务队伍区域管理理念。技术管理细化技术人员津贴制度，对重点施工方案的后台管理进行了探索，加大方案执行检查力度。财经管理上检查和掌握各项目经营业绩，召开经济活动分析会议，细化项目受益、现款上交等制度，大力推进“双清”工作，卡控收尾项目费用核销，加大变更索赔力度，全面加强成本管理，提升了经济效益。物资小型周转料推行集中采购和网上采购，重新调整和扩展了物资管理中心职责，机械设备继续开展“红旗盾构机”评比考核，项目办公生活用品及设施采用集中管理，节约了成本。在人力资源管理上，通过加大培训力度，保障员工福利，拓展员工晋升渠道，持续创建幸福企业，打造幸福文化。

2017年，公司确定了“营销和生产并重，安全和效益双控”的发展目标。围绕实现一个目标，探索构建一个平台，从三个维度为管理赋能，基本实现了各项任务目标。在管理上求真，通过集约化管理提高组织运行效率，城轨云平台践行数字化经营，管理转型激发员工内生动力，构建了“共融、联动”管理模式。在效益上求精，积极开展验工计价、变更索赔、清欠清收、融资贷款等业务，量入为出实现了收支平衡。在人才上提质，构建了“业务管理系、区域联校、项目分校”三级培训架构，建成杭州、福州两个区域联校示范点，全年共举办任职资格培训班、业务技能鉴定班等各类培训班32期，600余人次参与了学习培训和考核，人才考核培训工作逐步规范。在文化上求实，重新修订了激励制度，成立了三大中心，启动薪酬调整，进一步明确了员工的发展和努力方向。在“幸福项目部”创建活动中，坚持突出特色与控制成本并重，在项目驻地建设中融入了“江南”风情、“徽派”气息、“田园”风格等各类文化元素，展现了公司的内在品质和对外形象。

2018年，公司全员践行“公司管总、业务主建、区域主站”的管理思想，初步构建了“目标聚焦、区域集中、前后台联动”的管理体系。目标聚焦，重点把控重难点项目技术攻坚、前期工程管理和项目管理效率，整体能力提升。区域集中，在物资设备管理、盾构机调配管理、区域联校培训上加大力度，管理效益提升。前后台联动，管理逐步从协同向联动转变，在“城轨云”开发运用上，初步实现了“一张面板看公司、一张图标诊项目、一个模型评价人、一个规则保目标”。在激励机制调整上，按照“突出贡献、兼顾公平”的原则，完善项目人均劳动生产率、产值贡献率和阶段责任成本等核心指标考核，运行效率大大提升。在全员的努力下，企业综合实力不断增强，员工队伍快速成长，企业文化影响力持续增强，实现了企业深化转型和提质增效目标。

五年来，城轨分公司一直走在深化管理、提质增效的路上。经过全员的共同努力，如今企业转型发展迈上了新平台。未来，公司将致力于打造核心竞争力突出的专业化分公司，努力向行业一流目标迈进。